現(xiàn)在許多企業(yè)都抱怨人力資源管理不好做，員工工作動(dòng)力不足，工作積極性不高。造成這種情況的原因很多，從員工角度來(lái)說(shuō)，主要原因是認(rèn)識(shí)不到自己職位的重要性，認(rèn)為自己拿這么點(diǎn)工資，沒(méi)有必要那么賣力。從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，公司薪酬結(jié)構(gòu)不合理，也是造成這種情況的主要原因之一。那么，什么是員工的內(nèi)生動(dòng)力，如何提高員工的積極性呢。

　　一、合理的薪酬結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，就會(huì)造成員工之間心理不平衡，進(jìn)而導(dǎo)致工作積極性降低，甚至離職。合理的薪酬結(jié)構(gòu)的最大作用就是培養(yǎng)員工積極工作的意識(shí)，也就是培養(yǎng)員工“我要干”而不是“公司要我干”的意識(shí)，借此把員工的主觀能動(dòng)性最大限度地調(diào)動(dòng)起來(lái)。

　　是不是只要高薪就能留住人才，讓員工的“小宇宙”爆發(fā)呢?許多公司開(kāi)出天價(jià)工資也無(wú)法留住人才的例子比比皆是。因此，科學(xué)合理的薪酬制度并不意味著就是不斷加薪，企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰、 準(zhǔn)確的把握，既能讓員工獲取較高收入,又能體現(xiàn)出員工的自身價(jià)值，這樣才能充分激發(fā)員工工作的積極性,增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

　　二、體現(xiàn)員工的內(nèi)在價(jià)值

　　企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，怎樣從企業(yè)家驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向制度驅(qū)動(dòng)、人才驅(qū)動(dòng)，怎樣建立組織理性，淡化個(gè)性權(quán)威，等等,都是企業(yè)家要面對(duì)的重大挑戰(zhàn)?！叭A為員工愛(ài)加班，是因?yàn)椤众E'分得好”,在華為人力資源管理戰(zhàn)略的問(wèn)題上，華為總裁任正非一句話道出了華為人力資源管理的精髓，這也非常符合華為一直堅(jiān)持的企業(yè)“土狼文化”。

　　俗話說(shuō)“狼行千里吃肉”，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，肉從哪里來(lái)?自然是由狼王率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)通過(guò)斯殺拼回來(lái)的。然而，目前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，肉都?xì)w狼王享有，團(tuán)隊(duì)中的其他成員，只享受極少一部分。 這種模式下，員工的動(dòng)力也就剩下滿足自身生存而不得不工作這一點(diǎn)了。

　　任正非所說(shuō)的“‘分贓’分得好”,指的也就是激勵(lì)措施做得好，華為內(nèi)部推行虛擬受限股，也就是任正非在企業(yè)內(nèi)部推行的“工者有其股”激勵(lì)機(jī)制，公司近99%的股份由員工持股委員會(huì)代持，身為總裁的任正非，僅持1.4%左右的股份。華為的這種激勵(lì)機(jī)制，讓員工與企業(yè)形成了一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體，讓員工與企業(yè)共同奮斗，共同受惠。例如，根據(jù)華為2010年業(yè)績(jī)，每股分紅2.98元，假如一個(gè)老員工持50萬(wàn)股，那么年底分紅就會(huì)拿到100多萬(wàn)元。

　　華為公司，一個(gè)突破性的觀點(diǎn)就是認(rèn)為勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部?jī)r(jià)值。華為公司為了建立它的價(jià)值分配體系，必須在理論上對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的要素做新的確認(rèn)。這種確認(rèn)實(shí)際上突破了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)價(jià)值創(chuàng)造的理論，突破了我們所謂一-般意義上的勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的理論，那么，這個(gè)突破就為它的價(jià)值分配系統(tǒng)的設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。

　　一-引自《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》

　　三、利益分配兼顧公平原則

　　華為近99%的股份掌握在員工手里，由員工選出的代表進(jìn)入董事會(huì)，掌控企業(yè)方向，可以說(shuō)員工成為企業(yè)的真正主人，這也是華為一-直保持強(qiáng)勁“戰(zhàn)斗力”的原因所在。不過(guò)，話說(shuō)回來(lái)，企業(yè)老板及管理層都清楚，這個(gè)“分贓”可是個(gè)技術(shù)活，而且非常不好分。

　　深入解讀分析的話，任正非所說(shuō)的“分贓”包含著價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)核心點(diǎn)，這三個(gè)核心點(diǎn)也正是華為人力資源建設(shè)的中心。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，華為的“分贓”過(guò)程就是，首先把人與職位區(qū)分開(kāi)，其次對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，再對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將合適的人放在合適的崗位上,最后根據(jù)工作業(yè)績(jī)?cè)龠M(jìn)行評(píng)價(jià)，也就是績(jī)效評(píng)價(jià)。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。

　　按勞分配的依據(jù)是:能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度

　　按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是:可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。

　　價(jià)值導(dǎo)向是企業(yè)人力資源建設(shè)的核心，科學(xué)合理的價(jià)值分配是使員工懂得珍惜自己工作崗位、保持工作動(dòng)力、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感的基礎(chǔ)，這對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃建設(shè)及管理十分重要。對(duì)于不同企業(yè)類型、不同企業(yè)管理者而言，華為的人力資源管理模式雖然不能完全照搬，但卻具有極高的借鑒價(jià)值。

　　科學(xué)合理的價(jià)值分配，必然會(huì)給員工帶來(lái)較高的滿意度，進(jìn)而建立較高的忠誠(chéng)度，這不僅會(huì)降低員工離職率，還會(huì)大大增加員工的工作效率。目前，核心員工流失是讓許多企業(yè)都十分頭痛的問(wèn)題，究其原因無(wú)非有兩個(gè)，其一是薪酬問(wèn)題，其二就是員工在企業(yè)內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

　　反觀華為公司，雖然基層員工離職率較高，但老員工及核心成員的流失率，相對(duì)于各大企業(yè)而言，反而是最低的，而這也歸功于華為在價(jià)值分配方面所建立的一套完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。說(shuō)到底，依然是任正非所說(shuō)的“分贓”，談到“分贓”又無(wú)法回避另一個(gè)詞,那就是公平。

　　公平是企業(yè)通過(guò)薪酬制度實(shí)現(xiàn)滿足與激勵(lì)員工目的的重要因素之一，對(duì)于通過(guò)勞動(dòng)而獲得薪酬的員工而言，不能讓他們相信付出和薪酬是相適應(yīng)的，人力資源管理就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，員工對(duì)薪酬制度的信任度就會(huì)下降，工作積極性和主動(dòng)性也就會(huì)大打折扣。因此，企業(yè)在人力資源管理方面，首先要在薪酬的公平上下功夫，但世上沒(méi)有絕對(duì)的公平，怎樣讓企業(yè)薪酬實(shí)現(xiàn)相對(duì)公平，則是企業(yè)人力資源管理中亟待解決的問(wèn)題。